摘要:京东方人则众称,这是王东升给我们定的“生定律”。但他们更欣赏的是,王东升在早年间曾提出一个著名的“惶者生存”论断:只有惶者才有可能成为王者。


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    惶者生存论”:只有惶者才有可能成为王者

    --记实中国液晶平板显示产业艰难起飞

    《竞争力》三联·财经第7期封面文章

      比勇气更重要的是“惶恐”

      中国产业:做梦就做这样的梦

      中国液晶平板显示产业艰难起飞

      执笔人: 北京大学府管理学院教授路风

      北京大学府管理学院博士生蔡莹莹

      课题组成员:北京大学府管理学院博士生张佳康

      当京东方合肥6 代线点亮中国首批电视屏,中国彩电工业的5 年“缺屏之痛”终于曙光初现,中国电子信息产业在核心元器件领域的未来之梦第一次梦想成真。

      尽管中国液晶平板显示产业迎来了前所未有的重大发展机遇,尽管中国在这一产业已经出现领跑的竞争性企业,但是,国内的质疑声仍然一浪高过一浪:作为液晶平板显示产业中的后进者,中国能够发展起来液晶平板显示产业吗?

      这种质疑来自“史无前例”。自从全球半导体革命发生半个多世纪以来,中国电子信息产业从未在半导体核心元器件领域出现具有竞争力的企业,也从未在这一领域有过如此大规模集中投资。从未干成功过,从未花过这么多钱,从未见识过,怎么不让国人揪着心,捏把汗?!更何况,京东方已经干了8 年,盈盈亏亏如同月亮阴晴圆缺,始终让人看不到一个清晰的未来!

      那么,中国液晶平板显示产业究竟会成为一轮东升的太阳,还是沦为一轮水中的月亮?

      不过,令人不解的是,除了质疑、嘲笑、轻蔑之外,我们为何不去探究这一技术半个世纪的生成脉络,去研究这一产业30 的生长规律,去观察那些为之奋斗12 年的中国产业人的艰苦卓绝!

      12年未卜的产业之梦

      中国人的“液晶梦”缘起于1998 年,试图梦想成真努力了12 年。

      中国发展液晶平板显示产业的第一次努力是吉林彩晶项目。该项目由吉林电子集团、中国科学院长春光机与物理研究所和其他几家公司联合投资举办。1998 年9 月,这个项目从日本DTI 引进了一条第1 代TFT-LCD 生产线,并于1999 年10 月在长春建成试产。但项目建成后,一直没能克服良品率不高的瓶颈,导致这个项目没有真正量产。

      2002 年4 月,上海广电集团与日本NEC 签订液晶项目合作意向书,投资近100 亿元从NEC 引进一条5 代线。其中,上广电占75%的股份,NEC 占25%,由合资公司向NEC 相关的生产专利和技术,并支付技术使用费。2004 年10 月8 日,中国第一条5 代TFT-LCD 生产线在上广电投产。

      2003 年1 月,北京市的电子企业京东方以3.8亿美元的价格收购了韩国现代电子的液晶业务,包括2.5 代、3 代和3.5 代三条生产线。2003 年9 月又在北京亦庄经济技术开发区建设一条5 代线,于2005 年5 月实现量产。

      中国第三条5 代TFT-LCD 生产线,由江苏昆山的龙腾光电于2006 年6 月建成投产。昆山经济技术开发区管委会是龙腾光电的大股东之一,占51% 的股份;台湾宝成集团也是大股东。龙腾光电在技术和管理上依靠由台湾工程师组成的团队。

      截止到2008 年,中国进入液晶平板显示产业的主要企业是上广电、昆山龙腾和京东方,它们各拥有一条5 代线。但中国的这一战略性新兴产业却时运不济,在襁褓期就赶上全球金融危机造成的市场衰退和产业低谷。

      2009 年春天,上广电因资不抵债而被托管重组,而它的5 代TFT-LCD 生产线是主要的亏损源,2008 年亏损高达18 亿元,所以在重组过程中被给了中航技集团。京东方和龙腾光电在2008 年也遭受了亏损。

      此时,尽管中国彩电工业迫切需求大批量液晶屏,但由于中国企业所拥有的5 代线的产品并不适用于电视机,所以中国彩电液晶屏仍然全部依靠进口。

      如果在2008 年的时点上,瞭望中国发展液晶平板显示产业的前景,多数人只能是悲观。但是一转年,到了2009 年,京东方出乎各方意料地开始大举扩张,连续上马6 代线和8.5 代线,由此触发了一场“中国液晶热”。更意外的是,国外主要液晶面板企业一夜之间改变对中国技术封锁的态度,纷纷要在华建设高世代线。

      由此,中国能否发展液晶平板显示产业的困惑和争论,变成了一个具体而现实问题:京东方之举是疯狂吗?中国企业在这一产业真能成功吗?

      尤为值得注意的是,虽然京东方在北京建成的5 代线稍晚于上广电的5 代线,但其通过收购韩国企业而进入液晶平板显示产业的时间比上广电更早,并且进入这个领域的决定早在1998 年就独立作出。这一史实被许多研究者忽略了,但它却是决定未来的一个关键!

      这个史实提醒我们,京东方的与众不同之处:第一,京东方在中国府和产业界“觉醒”之前,就决定进入液晶平板显示产业;第二,京东方是这一产业中惟一掌握主要知识产权的中国企业;第三,京东方是目前这一产业中惟一具有自主技术能力(产品开发能力、工艺能力和建设生产线能力)的中国企业。

      因此,理清京东方的成长脉搏与发展脉络,就会理解中国发展液晶平板显示产业的希望与障碍何在。

      双重毁灭中重生的惶者

      京东方的液晶战略起源于它所经历过的“毁灭”。它不仅经历过大多数国有企业都曾经历过的市场化毁灭,而且还经历过技术替代所造成的毁灭。京东方就是一个从毁灭中崛起的竞争性企业,一个被市场化和技术替代的双重毁灭所锻造出来的企业。

      京东方的前身是电子部所属的北京电子管厂,即774 厂,是中国“一五计划”时期由苏联援建的156 个重点项目之一。建国后的前30 年间,北京电子管厂曾经是中国最大最强的电子元器件厂,在1960 年代是亚洲最大的电子管厂,是中国电子工业的骨干和摇篮。

      进入改革开放后的1980 年代,这个“万人大厂”的根基却迅速崩塌。直接的原因是,半导体技术对电子管技术的替代。当时从国外引进的新兴消费电子产品,诸如电视机、收录机、录像机等,几乎全部采用半导体技术。电子管市场迅速萎缩。

      陷入惨痛的技术替代危机,北京电子管厂从1986年到1992年连续七年亏损,直至陷入破产边缘。

      1992 年9 月2 日,时年35 岁的王东升担任北京东方电子(5.31,0.05,0.95%)集团总经理和北京电子管厂厂长。就是在改革开放30 年后,也罕见有如此年轻的企业人担纲“副军级”的万人大企业。

      1992 年秋天,新班子上任,电子管厂开始推行“厂长负责制”试点,组建北京东方电子集团。当时最紧迫的任务是要在半年内止亏。新班子对产品和业务进行结构调整:坚决停掉没有收益和前途的老产品,支持生产有收益的产品而保证就业。

      第一步迈出后,北京东方电子集团着手实施股份制改造。1993 年4 月,北京电子管厂以经营性资产出资,2600 多名干部和员工以募集的现金650 万元出资,加上银行的债转股,成立了混合所有制的北京东方电子集团股份公司。王东升任董事长兼总裁。后来的历史证明,这次班子变动是北京电子管厂向竞争性企业转变的起点。

      从市场化生存向竞争性企业

      当时京东方的“发展”实际上是生存问题,所以在实践中形成的战略是生存战略:把生产能力迅速转向为CRT(显像管)产业配套。

      在1990 年代,正是中国彩电工业迅速兴起之时,当时中国的CRT(显像管)产业刚刚起步,但关键零部件都需要从日本进口。当电子管被半导体器件全面替代时,惟一与传统的电真空技术保持着技术连续性的主要产品就是CRT 显像管。京东方决定依靠原有技术能力转向为CRT(显像管)配套,从零部件做起。这样做,可以利用在电子管时代形成的能力,做电子零件加工,而且所需投资不多。

      其次,就是建合资企业。王东升曾多次出国考察,深感企业要想做到一定高度,就要国际化,而当时最好的办法就是与外国企业建立合资企业,学习别人的本领。虽然当时建合资企业有生存的目的,以此获得新产品。但更长远的目的就是能力学习和人才培养。

      早在1987 年,北京电子管厂就与日本企业建立了合资企业——北京松下彩色显像管厂,北京电子管厂占25%,松下控股。

      京东方成立后,于1993 年11 月与日本旭硝子株式会合资成立北京旭硝子电子玻璃有限公司,生产显像管玻杆和低熔点焊料玻璃,在国内的市场占有率曾经达到62%,在国际市场的占有率曾经达到20%,除向北京松下彩色显像管厂供货外,还成为十余家CRT(显像管)企业长期供货。

      此后,1995 年,京东方又与日本端子株式会合资成立企业,生产端子及其连接器。1996 年4 月,又与日伸工业株式会合资成立北京日伸电子精密部件有限公司,生产电子及其零部件。

      在第一阶段合资中,京东方的股份比例都没有超过50%。到第二阶段合资时,京东方都处于控股地位。

      京东方与日本茶谷建立的北京茶谷公司,京东方持股75%,生产背光源。1997 年,京东方与台湾企业冠捷科技合作,成立东方冠捷电子股份有限公司,京东方占股份的51%,1999 年投产后成功盈利,把台式电脑的CRT(显像管)显示器做到了世界第一。

      就京东方今天的产业而言,这些合资企业都已经不再重要了。但这个渐远渐淡的合资阶段,却使京东方员工学到了工业文明所必备的行为习惯,为企业积累了技术人才,培养了国际化管理团队。

      王东升认为,必须让员工接受大工业和产业文明的洗礼,这是建合资企业的根本目的。在建合资企业过程中,京东方派出很多职工到日本企业去“研修”。每年都去日本看望研修职工的王东升总会这样勉励他们:必须先学好别人的,但学好后必须自己做,要有“企业报国、产业强国”的理想,创造自己的事业。

      京东方在生存战略阶段的头5 年里,最大的成果就是培养了人才:一部分到日本去培训,一部分送到大学去读博士、硕士,一部分干脆送到学校与大学合作研发。在合资过程中所培养和锻炼管理团队,占到今天的京东方中高层干部中的70% 以上。

      京东方从1994 年开始盈利800 万元,到1997年盈利已达4000 多万元。经过两年的努力,京东方于1997 年6 月10 日在深圳证券交易所成功实现B股上市,募集到3.5 亿港币。这是京东方第一次有了可以用于投资的钱,企业管理者们非常兴奋。

      又过去3 年,2000 年12 月,京东方在深圳证券交易所增发A 股,融资9.7 亿元人民币。到此时,京东方已经进入了“小康”,不仅小日子过得不错,而且手上还有了可以用于投资的10 个亿。

      但是,始终有一个根本问题依然困扰着京东方人:我们这个企业到底是干什么的?虽然A 股B 股都上市了,京东方确实说不清楚自己的主业,办了一堆的合资企业,生产各种各样的产品,还有房地产。

      王东升很快就让全体员工知道自己的企业是干什么的!一个在生存战略阶段就开始酝酿的进取性战略呼之欲出。

      进取性战略喷薄而出

      如果仅仅沿着生存战略的方向继续走下去,京东方只能是能在市场上生存的企业,不可能成为竞争性企业。因为这条道路使企业既不可能确定自己的成长空间,也无法摆脱对外人的技术依赖。

      不过,京东方的历史事实足以证明,其决策者视“生存战略”只是权宜之计,从来没有把合资的业务当作主营业务。一旦缓过生存这口气,企业立刻表现出来进取性的冲动:向能够改变技术和市场条件而不是被现有外部力量所左右的方向前进,这是京东方转变为竞争性企业的关键一步。

      京东方进取性战略的核心是:从依附性企业转向竞争性企业。

      早在1998 年,京东方B(1.940,0.00,0.00%) 股上市之后,企业生存状况彻底好转之际,京东方高层就提出了“两个转变”的方针:第一个转变是,从以生存为目标的多元化经营向高技术制造业“转变”,其实是向高技术产业(主营产业)的回归;第二个转变是,从传统产业领域向新兴产业领域的“转变”,进入新型显示器产业领域。

      战略转变的决策是人作出的,但促成决策的动力来自两个远超个人特点的因素——

      第一,京东方出身军工企业的组织基因顽强地发挥作用。王东升曾经解释过军工出身给予京东方人的强烈使命感:靠自己干、干大事业、企业报国、产业强国、理想主义。在国际合作和合资过程中,在有求于人时所受到的“压抑”感,使这个企业人也产生了“我们这一代可以受气,但不能让下一代也受气”的朴素观念。

      值得一提的是,在企业转变的重大关头,京东方内部曾经发生过激烈的争论,甚至有不再做产品而转向房地产的主张,依据是京东方这个万人大企业原有厂区拥有大量土地,在中国房地产业刚起步之时,据此完全可以立起一个响当当的大地产商。但是,京东方高层对此坚决反对,理由是如果我们这样的骨干工业企业都去做房地产,那么中国谁去做工业!

      第二,对技术替代的恐惧和敏感。理解京东方今天所做的一切,就必须理解电子管厂的没落带给整整一代人的“创伤”,那个曾经令其职工充满优越感的大企业,眼睁睁地看着电子管市场萎缩而自己走向毁灭。用王东升自己的话说:“在经历第一次替代之危(半导体技术替代电子管技术)的惨痛之后,我始终是一个惶者,惶惶不可终日,始终忧虑下一轮替代之危,由此而生‘惶者生存’的理念……”要想使企业长盛不衰,就必须主动参与技术变化进程,而且必须掌握技术能力,这样做就必须拥有自主控制的工业活动。

      进取性的战略转变使京东方把目光转向新型显示技术领域,选择这个领域不仅是因为自己的主业已经在围绕着CRT(显像管)发展,而且也因为它是半导体革命之后的新兴工业。       事实上,京东方早在1994 年就成立了项目研究小组,开始观察和寻找下一代替代技术,主要跟踪PDP、TFT-LCD、LED 三大显示技术趋势。此后,京东方开始在显示器工业布局:1998 年11 月收购浙江真空电子有限公司的60%股权,组建浙江京东方,进入VFD(小尺寸显示技术)领域;1999 年收购并控股深圳信桥通智能技术有限公司,组建深圳京东方,进入LED 智能显示系统领域。

      培养和储备人才更为关键。京东方直到1990 年代中期还保持着一个液晶事业部,但越来越难以支撑下去。当时的总工程师向王东升提出要去清华大学液晶工程中心,王东升不但同意他去,还给他一个任务:“把这些年轻人全都给我带过去;但有一条,我需要的时候,全都得给我回来!”彻底想明白了的王东升放走了一批年轻人去大学继续深造,他认为只要去学习新型显示、真空微电子、F E D 等等专业,迟早都会回来,因为只有京东方才是他们成就事业的平台。

      今天的事实是,当初放走的人到2003 年后不仅基本全部回归,还带动其他人跟着一起加入京东方。王东升对人才的感悟是:“你一定要给人家一个梦,如果你的梦没有别人给他的梦大,他就不回来;我给他们一个更大的梦,他们就回来了。”

      到1998 年,TFT-LCD 在全球平板显示技术中的优势逐渐明朗,于是京东方把它确定为战略重心,从此进入液晶平板显示产业成了京东方的既定目标。

      “草船借箭”的战略执行

      尽管战略定向与定位已经清晰,但战略执行的第一个切入点应该怎么走,对于如何进入这个产业,京东方的高层仍处于困惑阶段:TFT-LCD 已经进入大规模产业化阶段,率先进入的日韩企业也已经形成先行者优势,专利和技术壁垒一大堆;靠国内从基础开始自主研发则速度太慢,而且投资门槛迅速提高……

      此时“突然”出现了国际合作和技术转让的机会,原因是1997 年的亚洲金融危机使日韩企业都遇到不同程度的财务困难。据京东方人自己回顾,在这种条件下,他们想利用“草船借箭”的战略一步崛起。但在实际过程的那个时点,他们其实又面临着新的问题:应该采取哪一种国际合作的方式呢?

      合资方式是第一种可能的选择。京东方曾经与某日企谈过合资在中国建立TFT-LCD 生产线的可能性,但在谈判过程中,京东方的决策者越来越发现不能走合资道路,因为这条路会使京东方的战略受制于对方的技术控制。

      第二种是技术转让。曾有日本企业表示可以进行技术转让,其标准模式无非是转让一条生产线以及相应的一两个产品,同时规定转让的技术不得用于建设新的生产线或开发新产品。例如,如果转让的是15 英寸屏的技术,如果你要后续升级到17 英寸屏,就必须重新再签合同、再支付技术转让费用(上广电的5 代线就是采取的这种方式)。虽然听上去是“转让”了技术,但其实根本没有持续发展的空间。当时,京东方有一个这样的合同都快要签了,到最后关头还是决定放弃。

      在长达3 年的探索和犹疑中,2001 年又“突然”出现跨国并购的机会——韩国现代集团的液晶业务要。京东方抓住这个机会,最终通过跨国并购进入了“朝思暮想”的液晶平板显示产业。

      今天看来,京东方是幸运的。这种给予一个新进入者通过跨国并购迈进门槛的机会大概是难以再有了。这种机会只垂青那些有长期坚定不移、始终一贯战略的企业。京东方能够等到那个机会的原因,恰恰是促使它从生存战略转向进取性战略的同一个动力源(12.20,0.32,2.69%)泉:做成中国的三星、中国的松下、中国的IBM……

      因为有这样的抱负,所以在准备进入液晶平板显示产业的时刻,京东方不愿意再重复1997 年之前的路,不想再走合资的道路,也不想再走生产线转让的道路。

      长时间的犹豫来自深刻的历史和战略根源。所以京东方的“运气”还是应了那句老话:机会永远垂青那些有准备的人。

      独辟蹊径并购韩国企业

      现代集团是韩国大型企业集团之一。1997 年亚洲金融危机爆发后,现代集团因为过度扩张、负债太重而陷入困境。

      HYDIS(现代显示技术株式会。)是现代集团专门从事TFT-LCD 显示器开发、生产和的子公司。到2001 年时,现代集团对液晶业务已经无力继续投入,于是决定HYDIS 的股权。

      对于正在液晶平板显示产业门外寻找进入机会的京东方来说,这是一个绝佳的机会:HYDIS(现代显示技术株式会。)拥有2 代、3 代和3.5 代TFT-LCD 生产线各一条,年生产能力达到300 万片以上,在全球20 余家企业中排名第9,它生产的17英寸显示屏全球排名第3。它还设有独立的研发机构,研发项目涵盖材料、配套零部件、液晶器件以及设备等各方面,拥有300 多项专利,其中独立研发的F F S 宽视角技术是全球三大主流技术之一;它也拥有完备的市场能力、遍布全球各主要地区的营销网络以及著名咨询公司的支持等等。

      当时表现出收购兴趣的有来自美、日、台湾的企业,最终京东方于2002 年上半年与韩方签订意向书和协议。当时整个现代集团的财务危机加重,导致其债权人要求其资产变现;又由于2002 年下半年遭遇液晶周期的衰退低谷,促使他们急于出手。最后,双方同意以3.8 亿美元的价格向京东方转让HYDIS(现代显示技术株式会。)的全部股权。

      当时京东方决策者也担心风险,为此制订了即使收购失败也不能拖累公司母体的原则,于是决定在收购策略上筑起一道“防火墙”:在韩国注册成立全资子公司,再由这个“韩国京东方”出面进行收购,以这个已经属于京东方的韩国子公司进行资产抵押,成功地从韩国银行贷款。京东方实际投入资本金1.5 亿美元,其余的2.3 亿美元来自韩国银行贷款。

      2003 年1 月21 日正式成交,此时距开始参与竞购已近两年。

      不名列前茅什么也不是

      只是事后才知道,京东方的海外收购成功恰逢其时。2003 年1 月资产交割初步完成之后,全球液晶面板市场的价格立刻开始上涨,这轮液晶周期的景气阶段一直持续到2004 年6 月。在这期间,BOE-HYDIS(韩国京东方)赢利6000 万美元。

      但京东方的海外收购不是出于利用现有生产设施赚钱的战术目的,而是出于解决进入液晶平板显示产业所面临的技术来源、专利障碍、起步市场和核心技术人员等战略要素。

      由于立志成为“显示领域的世界领先企业”的进取性战略非常清晰,所以京东方在收购过程中就决定了收购后要走的关键第一步,即被京东方自称的“海外收购、国内扎根、海外上市”的道路——利用收购的技术资源在北京建设一条5 代线。

      2003 年9 月26 日,京东方第5 代TFT-LCD 生产线项目在北京亦庄开发区动工。此时,全球第一条5 代线是韩国LG 于2002 年5 月建成投产的,而全球最早的两条6 代线是夏普和L G 于2004 年才建成投产的,所以京东方建5 代线的决定表现出追赶先进的气势。也就是说,京东方投5 代线时,当时全球最先进的就是5 代线,最球最早出现的6 代线是在京东方投5 代线后一年。

      在为建设和运营5 代线而成立的京东方光电的股权中,京东方占75%,韩国京东方(BOE-HYDIS)以1.25 亿美元的投资占25%,5 代线的全部投资需要103 亿。京东方收购时花了1.5 亿美元的现金,收购成功后又从京东方韩国子公司得到1.25 亿美元来建北京5 代线。京东方财务高手的算盘果然不是一般的精明。

      海外收购的成功、本土5 代线的开建和恰逢液晶周期高涨阶段的来临,促使王东升雄心勃勃。他要迅速扩大企业规模,与液晶巨头们一搏,于是立刻实施“扎根计划”和“海外上市”两大战略措施。

      “扎根计划”就是通过在本土建设5 代线,把收购来的技术能力本土化。“海外上市”就是以TFT-LCD 液晶业务(京东方光电)在海外上市,募集建设5 代线所需要的投资。

      王东升的如意盘算是这样的:如果海外上市成功,可以募集12 亿美元的资金用于5 代线的投资,然后在5 年之内增持12 亿到30 亿美元,同时建设6 代和7.5 代线各一条。当时,京东方在液晶技术领域已有7 年的技术积累。如果能够顺利上市,就有可能在2008 年(最迟不过2010 年)打入世界前五名,未来就有机会进入三甲。这个近乎狂想的设计其实符合液晶平板显示产业的竞争规律:在这个技术进步速度快、规模效应显著的产业中,不名列前茅就可能什么也不是。

      但这个计划因京东方在香港上市被迟缓而搁浅。海外上市融资走不通,京东方只好寻求银行贷款为建设5 代线融资。2005 年4 月8 日,京东方5代线项目银团贷款举行了签约仪式,以中国建设银行(4.53,-0.03,-0.66%)牵头,包括国家开发银行、中国银行(3.24,0.00,0.00%)、交通银行(5.68,0.00,0.00%)、农业银行(2.59,0.00,0.00%)、华夏银行(10.74,-0.03,-0.28%)、招商银行(12.87,0.00,0.00%)、北京银行(11.63,-0.10,-0.85%)、厦门国际银行九家银行组成的银团,与京东方签署了7.4亿美元的贷款合同,用于京东方5 代线项目。此外,北京市府非常支持京东方建5 代线,提供了28 亿元的借款。

      5 代线所需的总投资103 亿元中,90% 都依靠贷款。这样一个资本金不足的财务结构后来被证明风险巨大,也使最初设想的扩张计划没有能够实现。

      为了保证有一个起步的市场,京东方还于2003年花10.3 亿港元了冠捷26.38% 的股份,成为其第一大股东。在香港上市的台湾冠捷集团是当时全球排名第二的监视器制造商,同时是排名第一的监视器OEM 制造商,占全球监视器市场的份额35%以上,2005 年液晶平板监视器销量达2200 万台。收购冠捷股份解决了京东方5 代线产品1/3 的市场问题。

      获取技术能力的学习平台

      京东方收购HYDIS( 现代显示技术株式会。),获得了进入液晶平板显示产业的宝贵技术资源,但这并不意味着京东方在一夜之间就获得了技术能力。

      “技术”绝不会因为了设备、产品、完整的生产线甚至专利使用权,就能够自动“转移”到者的手中。收购是为技术学习创造了良好的条件,但有效吸收外来知识并生成自己的能力,仍然需要自主进行高强度学习过程,这就是京东方在收购成功后立刻建设5 代线的深层意义。

      2005 年1 月28 日,京东方5 代线生产的17 英寸液晶显示屏首次出货,交付国际客户。5 月25 日,京东方宣告5 代线成功量产。此后,5 代线开始逐步冲击满产的高度,从初始阶段的30K(即月产3万片)扩大到2006 年8 月的60K,再到2007 年9月的80K,目前已经达到100K,成为国际同业运行效率和盈利能力最佳的生产线之一。

      从技术学习的角度讲,京东方建成5 代线的意义是建立起生成技术能力的学习平台。收购HYDIS(现代显示技术株式会。)并借助其技术资源建线,降低了进入的门槛,大大加快了建立学习平台的速度,从而大大加快技术学习的速度。

      事实表明,只有建设自己的生产线才能建立起“学习平台”!只有建立起这个平台才能有效地进行技术学习,才能吸收外来的知识和经验,才能生成并发展技术能力!这就是古人所云:光学不练,只是纸上谈兵。

      5 代线成为学习平台,第一个要素是京东方第一次拥有能够量产TFT-LCD 的全套硬件系统,包括设备、厂房和所有的有形支持系统。这条生产线对于技术学习的意义在于,个人的技能和团队的能力,都不可能脱离其工作对象而生成和成长。正如一个人不可能仅凭理论学习却不实际驾驶就可以学会开车一样。因此,一套完整的工业规模生产设施是掌握技术能力所必要的物理条件。

      第二个要素是专业技术团队。京东方在从1994年考虑进入显示技术领域到2003 年收购HYDIS 的大约10 年间,已经培养了一批液晶显示方面的技术人才,他们构成了企业能够进行跨国并购的能力基础。但真正能够在工业规模上掌握TFT-LCD 技术的工程师团队,却是在建设和运营5 代线的过程中成长起来的,因为技术团队的能力成长更离不开他们的工作对象。

      建设5 代线时,BOE-HYDIS(韩国京东方)派出120 多名韩国工程师到北京亦庄,以专家的身份指导工作。为了尽快建成生产线,京东方的决策者没有打破他们的建制,让他们保持着原来的系统,而中国工程师跟着他们工作。同时,京东方也派出人员到韩国京东方工作学习,除了派出管理人员,还派出三批共60 多个工程师去实地工作实习。此后,还派出更多数量的生产技术和操作人员去实习。

      建设5 代线之初,京东方光电(北京5 代线)的员工不足百人;到2004 年8 月,当分批派到韩国培训的人员全部回国时,员工达到300 多人;到2005 年初5 代线量产时,员工数已达1750 名,其中副科级以上的管理干部80 多人,工程师近400 人。

      建设和运营5 代线的过程也是解决各种问题的过程,也是年轻的中国工程师团队进行实践型学习的过程。经过3 年的磨练,中国工程师在实践中逐渐成熟起来,成为各个环节和领域的主力,其中很多人脱颖而出成为骨干。

      今天,京东方在液晶平板显示产业领域已经拥有2000 多名专业工程师,这是国内该工业中规模最大、掌握技术最全面、最有经验的一支技术团队,也是京东方最宝贵的财富。如果没有建设和运营5代线的过程,京东方根本不可能在这么短短的几年内就形成如此规模的技术团队。

      第三个要素是经验——无形支持系统。任何工业活动都必须以一定的经验为基础。它既包含以文件形式记录下来的经验知识;也包含只能以人为载体的经验,难以用语言和文字所表达的知识。后者的传承只能依靠手把手地教,在“师傅”指导下通过实际操作而意会。收购HYDIS 之前,京东方在液晶平板显示产业中没有工业经验,建设和运营5 代线所必需的经验基础是从HYDIS 引进的,但引进的经验不足以支撑5 代线实际的建设和运营,需要中国工程师团队在解决问题的实践中把全部必需的经验积累起来。外来的经验虽然有用,但不会自动地转移,只有在自主解决问题的挑战中和学习中,才会把外来的经验转化成为自己的经验。

      第四是外部支持系统。液晶显示屏包括众多的元件和亚系统,涉及多种技术领域,任何液晶面板生产企业都不可能全部自行提供,而需要依靠从材料、设备到元件的外部供应。因此,液晶面板生产企业需要一个外部供应商网络的支持。京东方5 代线成功量产后,吸引了数十家上厂商(以国际企业为主)在附近投资建厂,为京东方配套。尤其重要的是,对于液晶平板显示产业这样一个制造技术密集的工业来说,材料和设备供应商是新技术的重要来源之一。5 代线的建成使京东方有了不断吸收外部技术的平台,不再隔绝于这个工业的技术进步过程,由此而吸收和积累的新技术知识不仅可以用于改善5 代线本身,而且可以用于新生产线的建设。

      综上所述,可以看出建设5 代线对于京东方这样一个新进入者的意义:这是一个把技能和经验转移到京东方的过程,是京东方管理和技术团队在吸收这些经验和知识的基础上解决问题的过程,也就是生成和发展技术能力的过程,甚至是组成和培养工业规模级工程师团队的过程,也是从全球液晶平板显示产业链吸收技术知识的过程。

      自主技术能力怎样获得

      京东方建设5 代线的过程清楚地说明了“技术转移”的实质:需要“转移”的不是硬件系统或一条生产线,真正宝贵的是以工业经验为基础的知识和技能。但这些经验知识永远不会自动转移。能够把外来知识转化成为自身能力的惟一途径是高强度的学习。正是利用HYDIS(现代显示技术株式会。)的技术资源来建设自己的5 代线,京东方才有了可以吸收HYDIS 知识储存的学习过程;也正是通过建设5 代线而发动了高强度的学习过程,京东方才能够逐步掌握液晶平板显示产业的技术能力。

      液晶平板显示产业的产品技术分为两个层次:第一,由生产线的世代所决定的玻璃基板尺寸,它是决定产品(液晶显示屏)尺寸(产品品种)的框架。第二,液晶显示屏(终端产品)本身的设计和开发。以此为根据,一个液晶面板企业只有同时具备了三个方面的能力——产品开发能力、工艺能力和建线能力,才能被认为具备了这个产业的自主技术能力。

      通过实践,京东方的中国工程师逐渐具备了产品设计能力,甚至已经掌握了关键的设计技术,达到了韩籍专家的同等水平。京东方光电从2005 年开始自己设计产品,到2006 年开发出3 款产品,再到2009 年开发出10 款新产品,说明了这个团队的能力成长。

      液晶平板显示产业是制造技术(工艺能力)高度密集的工业,工艺能力是技术能力的重要组成部分。有效使用设备也需要经验知识和诀窍,京东方的5 代线曾经有一段量产和良率的“爬坡时间”,就是因为包括工程师和操作工人团队需要一个在实践中学习的过程,才能逐渐解决掉工艺操作问题。

      建线能力比产品开发能力和工艺能力更加综合,京东方的建线能力生成于北京5 代线的建设实践。新建一条5 代线是一次在技术和组织管理上的跳跃,所以必须经历解决诸多问题的挑战。京东方的管理团队和工程师团队全面介入建线的所有环节,致使其技术学习从一开始就是系统性的。当中国管理团队和工程师团队在实践中整体成长起来时,京东方也掌握了整个系统和系统各个部分的能力,即建线能力。

      总之,在收购成功之后立刻开建北京5 代线的行动,代表京东方选择了高强度技术学习的道路,其动力来自它的进取性战略。这个战略起源于北京电子管厂遭遇技术替代毁灭的惨痛经历,不灭于一个军工企业自强的传统,酝酿于为生存而挣扎的转型阶段……在走过漫长的近20 年,这个始终一贯的战略得到回报:尽管中国已经有数家企业的数条TFT-LCD 生产线在运行,京东方却是迄今为止中国惟一具备液晶平板显示产业技术能力(包括产品开发能力、工艺开发能力和建线能力)的企业。

      “过山车”的谷底

      只是在进入液晶平板显示产业之后,京东方人才知道成功的进入仅仅是开始,他们注定要在液晶产业周期的“惊涛骇浪”中经受磨难。骑上“虎背”就没有退路,也正是在与无情的产业竞争规律搏击中,京东方渡过了最的时刻,终于展现出成为全球竞争性企业的前景。

      液晶周期从2003 年初开始进入上升阶段,15英寸TFT-LCD 面板的价格一度蹿升到每片230 美元,致使刚刚拥有BOE-HYDIS 的京东方集团(5.72,-0.01,-0.17%)在那年的营业收入达到破记录的111.8 亿元,比上年猛增133.7% ;实现净利润4.03 亿元,更比上年暴增386.72%。

      但从2004 年下半年开始,液晶周期进入衰退阶段,15 英寸面板的价格一路下跌到每片145 美元。不但京东方的全资子公司BOE-HYDIS 开始亏损,而且北京5 代线于2005 年初开始量产时也正好赶上这个低谷期,亏损难免,资金短缺,日子很难过。由于液晶工业的性质,5 代线正式投产的当年就必须提取13 亿元的折旧,再加上经营性亏损,2005年是京东方自1993 年成立以后的第一次年度亏损。

      进入2006 年,京东方面临的压力越来越大,市场回暖的迹象遥遥无期,产品价格继续下降。连续两年的亏损对京东方造成巨大压力,由于5 代线主要投资来自银行贷款,致使京东方财务负担很重。5代线的设备折旧需要7 年,但是贷款合同要求5 年就得结算。到2007 年4 月,5 代线的银团贷款进入了还款期。当时5 代线还处于困难期,无力还款,所以惟一的出路就是获得贷款展期,否则公司的现金流必将断裂。

      京东方开始四处求援:请银团牵头的建设银行组织各个银行到北京5 代线参观,向他们讲解技术并解释为什么需要展期;请国家开发银行来企业考察,等等。最后在2007 年5 月,各银行终于同意5代线银团贷款展期,将还贷期从5 年延长到10 年。

      那段日子是充满艰难和痛苦的!可以想象王东升受到的压力,正是这个把京东方从北京电子管厂的毁灭中带出来的人,又“带着”企业走入亏损。但两次危机毕竟有本质不同:前一次是面对技术替代的市场毁灭束手无策,而后一次是在自己主动选择的工业领域遭遇市场波动。

      王东升有理由相信未来,他还必须让其他人也相信这一点。当时,最容易被质疑的问题是:京东方进入液晶平板显示产业的决策是否正确。王东升为京东方的所有员工提供了方向感:在进入液晶平板显示产业之前,京东方人不知道自己的企业是干什么的,但在此后,他们不仅知道自己的企业是一个主攻显示领域的高技术企业,而且知道它要做“显示领域的世界领先企业”。这种方向感对于京东方人忍受危机的作用是重要的,因为它给人以希望。

      据一位从事研发的博士回忆,京东方的研究院在2005 年刚刚成立就遭遇企业的财务危机,正在筹划的研发实验线被叫停,招聘计划大都被取消,随着一些人陆续离职,研究院最少时只剩下两个博士还在坚持着LED 背光源的研发。在年底的迎新晚会上,王东升走到研究院博士们的席间对他们说:“虽然现在研究院只有3 个人,但马上就要有30 个人,以后要有300 个人,京东方的技术研发一定要搞起来。”这位博士在2008 年自豪地说:“正如王东升所说的那样,研究院由原来的两三个人,发展到了30多人。经历过苦难的京东方,必然会成为在不断战胜危机中成长起来的伟大公司”。

      为减轻财务危机,京东方同时开始所持的一些资产来获得现金,最大的一笔是卖掉所持冠捷的股份。2007 年1 月和5 月,京东方分两批冠捷科技股份,最后分三次全部出手,一共卖了24 亿港元。这笔钱被用来还贷,使企业的负债率从78%下降到50%。京东方对BOE-HYDIS(韩国京东方)的股权也卖掉了。

      在最困难的时候,京东方决策者们甚至制订了把负责运营5 代线的京东方光电从集团剥离出去的预案,以免液晶业务的亏损累及京东方集团作为上市公司的地位

      黎明前黑夜中苦练内功

      有点悖论的是,危机往往也是企业能力发展的良机,因为危机恰恰是迫使企业提高学习强度的动力。无论怎样,度过危机最终要靠自己的能力成长。2005 年4 月15 日,王东升在京东方集团应对危机的誓师大会上提出“3020”行动——提高产品价值30%、降低单位成本20%,他特别要求整个企业要把握“以速度和品质取胜”,由此拉开了一场“苦练内功”的大幕。

      运营5 代线的京东方光电是改善京东方集团财务状况的关键。时至2006 年5 月,公司最大的危险是现金流已经快转不动了,因此把保证现金流作为重中之重,所采取的方法是减少一切花钱的地方,终于2006 年下半年的亏损额比上半年减少近一半。

      在“一切为了满产”的口号下,京东方光电从2006 年7 月30 日起全面动员起来推进“3020”行动。真正起到激励作用的仍然是在目标明确条件下焕发出来的责任感。在“3020”行动开始后,京东方光电的全体员工被动员起来寻找问题并提出解决方案。仅仅在半年内,员工们就提出数千项改善提案并被迅速付诸实践。

      当意识到自己的行动关系到企业的命运时,几千名平均年龄20 岁出头的员工,将降低成本的努力贯穿所有的环节。到2007 年10 月,单位材料成本从原来20 多美元降低到6 美元。

      在上述努力下,北京5 代线的产量和良率都在危机时期大幅度上升:在2005 年8 月产能达到最初设计的60K 后,2007 年5 月产量达到86 万片,实现满产;2008 年7 月,通过增补设备和工艺节拍缩减等措施,5 代线实现产能100K。在产品质量得到大幅提高的同时,产品开发的力度也不断加大。

      提高北京5 代线效率的关键环节不仅包括生产和技术方面,还包括营销方面。在那些日日夜夜,团队的拼命程度丝毫不亚于生产人员。团队养成了会议结束后马上用中英文写会议纪要的习惯,而主管在凌晨收到这些纪要,经过整理发给所有团队成员,以保证团队第二天一起床就了解到最新的信息——速度就来自这种信息共享。这支团队学会了如何在不同地区、不同季节、不同客户之间进行最有利的,而且学会了以0.1 美元(而不是原来的1 美元)为价格单位进行商务谈判……

      京东方于2003 年通过跨国收购完成技术和市场布局后,其客户到2006 年时已经包括了三星、LG、飞利浦和戴尔等著名公司,国内同类产品市场基本被京东方占领,业绩的改善为5 代线满产提供必要条件。

      在危机中快速成长的能力为企业经营状况的根本好转奠定了基础。2007 年6 月,全球液晶面板市场开始回暖,京东方光电实现了首次季度盈利,价格接近全球领先企业的水平,资金实现良性周转。北京5 代线运营的全面好转致使2007 年京东方集团全年实现净利润近7 亿元,京东方在这个阶段迅速还清了大部分债务。

      但这个行业的“过山车”性质依然未改,反而节奏越来越快。2008 年上半年,京东方盈利大概7亿元,但到了2008 年下半年,金融海啸来袭,全球液晶平板显示产业再次进入衰退期。以京东方主打产品19 寸宽屏为例,2008 年上半年的价格是每片120 美元,到2009 年1 月就已经掉到50 美元左右了。京东方再次全年亏损。

      但与2004 至2006 年那次衰退不同,最新的这一轮衰退并没有让京东方慌张。尽管再次经历亏损,但京东方的财务基础因为还清了大部分银行贷款而远比那时更坚实,特别是经历过上一次的生考经验,京东方也已经对液晶产业周期有了心理承受力。于是,与上一次为生存而挣扎的情况相反,就在这次液晶产业周期的衰退尚未结束之时,京东方却开始了大举扩张——这是一场牵动全球液晶平板显示产业神经的反周期扩张。

      骑虎下山:不想灭亡就疯狂

      正如液晶平板显示产业史所证明的,进入这个行当就骑虎难下,只有继续投资扩大规模。京东方的决策者很清楚,5 代线的产品尺寸并不适合供应最有潜力的市场——彩色电视机,京东方饱受液晶周期折磨的主要原因不是因为它进入了这个工业,而是因为它不够大。因此,要想在液晶平板显示产业中成长起来,就意味着必须继续建设更高世代的生产线,也就意味着即使处于亏损期也必须继续投资。

      京东方在建成5 代线之后的扩张计划要从深圳“聚龙计划”的故事讲起。2005 年下半年,在深圳市府的支持下,深感技术替代之痛的创维、T C L、康佳、长虹四家彩电组装企业计划合资在深圳共建高世代液晶面板生产线,并谋求信息产业部等主管部门的资金和策支持。因为建线的目标是为彩电企业供货,所以联盟提出的目标是建设6 代以上的生产线。在向境外企业寻求技术来源时,联盟得到的答复或者干脆是不转让技术,或者是技术转让费太高。当联盟把目光转回国内时,发现国内的液晶企业仅京东方拥有可以建线的知识产权,于是主动来找京东方,而后者也乐见有这样一个扩张的机会。最后京东方以技术入股占40%,4 家彩电企业占40%,深圳市一个投资公司占20%。

      事实上,京东方在建设5 代线时,就同时成立了6 代线的项目组,只是因为海外上市计划流产、无法筹措资金而未付诸实施。聚龙计划一商定,京东方立刻组建了技术团队。但在聚龙计划的消息流传出来后,日本夏普于2006 年6 月主动向深圳方面提出以建设一条7.5 代线为诱饵,珠三角的三家彩电企业之一受此诱惑倾向于与夏普合作,导致另两家珠三角企业对聚龙计划产生犹豫,致使联盟动摇。后来经过一年的谈判,夏普违背其最初的承诺,要求在控股的情况下转让技术,导致谈判中止。有分析,夏普的“搅局”使中国进入高世代线的时间推迟了2-3 年。

      当京东方还处于亏损的“水深火热”之中时,决策者也在战略上作出调整,决定选择一条“进可攻、退可守”的道路——建低世代线,先在中小尺寸液晶面板领域做到最强,伺机再往下走。但京东方从未放弃过向高世代线扩张的想法。

      在2007 年渡过危机之后,京东方终于有机会开始扩张,而走出的第一步就是在成都建一条4.5 代线。虽然不是高世代生产线,但成都项目采取的融资模式却是一次具有重要意义的突破,为后来京东方建设6 代线和8 代线打开了一条融资通路:2008年7 月,京东方为成都4.5 代线搞了一次定向增发,向成都市府旗下的成都市高科技术投资公司和成都工业投资集团增发18 亿元。此外,由国家开发银行牵头的银团提供贷款16 亿元,并且将还款期变为10 年期。

      2008 年3 月,总投资34 亿元的京东方第二条TFT-LCD 生产线(4.5 代线)在成都开工建设,2009 年10 月量产,其产品是小尺寸的液晶显示器,主要应用于移动多类终端产品上。正如一位京东方高管所言:“完成了这一轮建设,感觉资本渠道和产业发展的关系就打通了。”

      雄心勃发被“野心妄想”

      一旦找到了新的融资模式,王东升的雄心再度萌生——京东方再次开始寻找建设6 代线的机会。2008 年4 月份,京东方的一位独立董事把合肥市的一位员介绍给京东方高管。当京东方应邀回访合肥时,被当地的态度打动了,不仅厂址已经准备好了,而且还有备选方案。评估之后,京东方发现合肥是一个很不错的地方:位于长三角经济带,交通方便,覆盖全国国民收入60% 生产总值的区域;更重要的是水、电供应充分;此外,合肥的科技人才很密集,在全国排第五,而且人员相对稳定。最为关键的是合肥市上下一心,市委亲自带队抓此项目,自上而下推进。

      王东升和合肥市委谈了三次,主要是提示做这个产业的风险。但合肥表示,有困难大家一起扛!

      事实上,合肥市为上这个项目也要冒很大风险,但这样做也有比一个项目更深刻的理由。在过去20 多年里,合肥已经集聚起了一个相当规模的家电产业,合肥市由此看到了发展液晶显示器工业对于保持家电基地的重要意义。

      2008 年秋天,京东方与合肥市签订了建设6 代线的资金框架协议。2009 年4 月13 日,计划总投资175 亿元的京东方6 代线在合肥破土动工。由于京东方为建设第6 代线已经准备了3 年时间,所以在技术上具有信心,把工期设计得很短,计划只用10 个多月的时间完成。这条线投产后,可以覆盖18英寸到37 英寸的各种尺寸的产品,32 英寸和37 英寸的显示屏是电视机屏幕的主流应用,使中国彩电工业第一次获得了显示屏的本土供应来源。

      2009 年6 月8 日,京东方经证监会批准后发出公告,为合肥6 代线进行120 亿元的定向增发。比成都模式更创新的是,这次定向增发的对象还包括了企业和会的力量。府的加入使得投资人信心大增,更何况府的产业振兴规划已经把新型显示器规定为产业发展的重点。这次增发获得成功,最后的资金来源结构是1/3 来自府投资,1/3 来自府背景的公司投资,1/3 来自纯市场的钱,一共筹集了120 亿元的股本金。

      合肥6 代线的建设,恰逢全球液晶平板显示产业在金融危机下陷入投资停顿之时,顿时成为全球设备、材料供应商所瞩目的一条线。

      在合肥6 代线开工仪式上,全球最大的设备供应商美国应用材料公司的代表在致辞中说,京东方是应用材料公司在中国显示行业的第一家客户,“京东方的努力让我们相信中国的平板显示产业在快速发展的全球平板显示市场中将发挥越来越重要的作用。”

      全球最大的玻璃基板供应商美国康宁公司的代表表示,“我们的成功依赖于京东方的成功。在我们看来,京东方不仅是我们的客户,更是我们的战略合作伙伴和朋友。”

      中国半导体设备企业北京七星华创的代表表示,“七星华创正在加大TFT-LCD 设备研发的力度,我们希望能够为中国液晶平板显示产业发展尽自己的微薄之力,京东方合肥第6 代线的建设将为国内设备行业带来新的发展机遇。”

      乐凯集团的代表在致辞中说道,乐凯公司已经在合肥投资生产TFT-LCD 用各种薄膜和偏光片,这些材料在液晶面板生产成本中约占30%,“京东方合肥6 代线的建设对拉动上材料的国产化有非常重要的意义”。

      合肥市的勇气也得到超过预期的回报:不仅是让6 代线在合肥落户,而且在6 代线动工后,已经有16 家为液晶平板显示产业配套的企业申请在合肥开发区建厂。这股产业集聚的热潮使合肥市发现开发区用地已经不够,紧急向府请示解决开发区用地问题。

      合肥6 代线从酝酿到开工的过程正是全球金融海啸来袭之时,但这个带来经济衰退威胁的危机以及中国府振兴经济的举措却给了京东方大举扩张的机会。

      2008 年底,在府4 万亿刺激经济计划开始后,北京市府要求各方推荐拉动内需的投资项目。北京亦庄开发区管委会的负责人立刻就大叫起来:这还用找啊,京东方的8 代线呀!

      由于得到府的支持,京东方的8 代线项目立刻进入制订实施方案阶段。金融海啸成为中国赶超者的巨大机会,当全球液晶平板显示产业因市场需求不振而对建设新线的投资停顿时,京东方被压抑了许久的扩张势头一下子迸发出来。2009 年8 月31日,京东方的8.5 代线在北京亦庄开发区开工,总投资规模达到280 亿元,将于2011 年第三季度投产。在这个过程中,北京市给予了大力支持,国家发和工信部也都给予了支持,这些支持对于京东方挺过瓶颈期非常重要。

      经国家发批准,2009 年4 月中国第一个TFT-LCD 工艺技术国家工程实验室在京东方设立。该实验室的建设得到国家发的资金支持和策支持,以推进液晶显示器件研发、上下技术融合与验证、标准研究和人才培养。事实上,京东方的技术能力已经有了长足的进步。京东方掌握的FFS宽视角技术比夏普拥有的VA 更为先进。

      当然,悬念在结果出来之前始终存在:京东方行吗?我们无法先验地回答这个问题,但可以找到回答这个问题的钥匙。当追溯了京东方的历史之后,可以看到两个线索:第一,京东方进入液晶平板显示产业的过程具有始终一贯的战略;第二,京东方在这个过程中具有清晰的技术能力成长轨迹。

      从技术力量上讲,建设一条线的工程师团队需要150 人左右,京东方的工程师队伍已经超过2000多人,还有100 多韩国和其他国外工程师,看不出有什么致命的障碍会阻挡京东方的建线速度。为6代线和8 代线而新招的员工已经被分批派往北京5代线、成都4.5 代线和国外实习。由于京东方已经具有了学习平台和技术能力,训练出一支高技术劳动大军指日可待。只要有了自己的核心团队和核心能力,就可以在实战中迅速扩大队伍。

      北京5 代线之后的三条新线的所有概念、设计基础、工艺组合和系统整合全部由京东方自己完成。成都4.5 代线于2009 年10 月量产,到2010 年4 月已达到满产。目前6 代线已经投产。8.5 代线主体厂房于2010 年已经封顶。

      8.5 代线和6 代线在技术上没有本质的差别,虽然在工艺上的难度提高了。从全球液晶平板显示产业经验看,三星在建成5 代线之后建设7 代线和8 代线,LG 是在完成5 代线之后相继建的6 代、7代和8 代线,夏普则是循着4 代线、6 代线、8 代线、10 代线的轨迹发展,所以京东方的建线步伐没有什么与众不同之处。

      目前,全球液晶平板显示产业的老大三星和老二LG 都只有8 代线,京东方北京8.5 代线建成后,京东方与海外领先者的差距就只是一步之遥。

      中国不能不有京东方

      从某种角度看,京东方看似正在进行一场“豪赌”:当自己的运营业务还处于亏损和盈利之间的转换边缘上时,就募集400 多亿元资金投入6 代线和8 代线的建设。但从另一个角度看,这种行动符合这个产业“不扩张就灭亡”的规律。巨人只能这样成长起来。

      1990 年代,时任英特尔董事长的格鲁夫说过一句名言:只有偏执狂才能生存。这句话在中国被广泛引用,但却很少有人能真正理解其中的含义,因为很少有中国企业经历过这种工业的竞争——技术进步每天24 小时不停,而为推出一代新产品所需的生产线动辄就要数十亿美元的投资。

      京东方如此规模、如此速度的扩张曾引起中国的许多质疑,但这些质疑的理由除了反映出质疑者的不理解或没见识之外,看不出有什么道理。也难怪,国人对这样的工业实在是太陌生了。

      为帮助理解京东方扩张的前景和意义,我们简单回顾一下中国发展半导体工业的历史。因为半导体工业与液晶平板显示产业的相似性,我们可以把京东方的所作所为置于中国高技术产业发展的历史脉络中加以理解。

      自从1947 年美国贝尔实验室发明了半导体之后,半导体工业的崛起展示了一条与传统工业截然不同的轨迹——遵循“摩尔定律”的高速技术进步与高强度投资互为因果的动态演进。不仅半导体技术影响了人类的生活方式、生产方式,而且从战略上讲,这种性质的高技术工业竞争也影响了大国的命运——前苏联就是在这样一场新技术革命中被西方甩下的。

      中国进入半导体研究的时间只落后于美国10 年左右,然而经过40 年的发展,中国半导体工业和世界主流的差距却越来越大,同等工艺已经落后国际主流两代以上,甚至被更晚进入该工业的韩国、台湾远远甩在后面。2007 年,中国进口半导体集成电路1287 亿美元,而出口的集成电路仅仅238.8 亿美元(主要是外资在华企业生产的),净进口额达到1048.2 亿美元。同年,中国的石油进口1.6 亿吨,价值为797.6 亿美元。至此,半导体集成电路已经超过石油成为中国进口的第一大项,进口依赖程度达到90%。

      半个世纪,中国半导体工业之悲殇也是中国高新技术产业发展瓶颈的浓缩版本。

      其实中国早在1960 年代就在被封锁的条件下自力更生地研制出半导体元件和集成电路。但中国始终没有发展起来一个能够批量生产的半导体产业,也就没能拥有一个可以参与技术进步的产业基础。

      到改革开放年代,世界半导体工业已进入大规模集成电路阶段,中国府也开始重视这个工业的发展。1989 年2 月,明确集中主要精力,重点建设5 个骨干企业。但这5 个企业始终也没有摆脱对外国技术的依赖。府到此时逐渐意识到,对于半导体这种“胃口”很大的产业而言,投资和决心似乎下的还不够大,于是拉开了国家重大项目的序幕。

      以今天的眼光看,中国发展半导体工业不成功的原因有三:第一,投资决策迟缓,投资强度不够。第二,在技术上依赖引进生产线方式,没有重视自主能力的发展。每一次都是引进当时世界先进水平的生产线,可怕的是没有借助引进而发展起足够的能力,一旦引进的技术落后就束手无策。第三,中国当时没有在半导体工业中出现“能够独立决策并走自主开发道路”的企业。没有这样的企业,府的产业策就没有立足点,对引进的技术就没有学习的主体,中国的产业也就没有能力基础。

      以中国半导体工业发展的历史经验作为背景,就可以看出出现京东方这样的企业对于中国工业发展的历史意义。

      在进入液晶平板显示产业之前,京东方完成了从老国企到竞争性企业的组织转变,它进入这个产业及其后来扩张都是企业独立作出的战略决定。从进入之时起,京东就利用收购的外国技术资源建立起自己的学习平台,并以自主培育起来的能力向高世代线扩张。京东方目前所建设的高世代生产线中,每一条的投资强度(6 代线170 亿元,8 代线280 亿元)都超过以往国家财对一个工业项目的一次性投资。

      京东方在进入液晶平板显示产业后,没有选择找个边缘市场过小日子,而是在这个产业的主流领域发起了正面进攻,如果成功就会跻身于全球领先的行列。因此,以历史的眼光看,在全球半导体革命后60 年来,京东方是中国第一次在电子核心器件工业中出现的竞争性企业。

      正因如此,京东方的扩张势头牵动了全球液晶平板显示产业的神经:以京东方的6 代线上马为开端,在金融海啸中停顿下来的三星和LG 的8 代线恢复建设,友达和奇美的8.5 代线建设启动;同时,夏普、LG、三星、友达、奇美开始加紧到中国大陆活动,“探讨”在大陆建线的可能。

      京东方8.5 代线的上马更像是一场“地震”,使国外企业对中国封锁技术的“长城”一夜之间崩塌。从京东方8 代线动工的那天开始,一场因外资纷纷要在华设厂而导致各地争上高世代线的“液晶热”席卷中国大地……

      “神经紧张”是因为外国巨头看得很清楚,在中国的庞大市场需求和低成本制造能力的双重条件下,京东方依托高世代线量产后的崛起,将动摇由日、韩、台组成的液晶工业“铁三角”格局。

      比勇气更重要的是“惶恐”

      京东方是改革开放的产物,是经济体系市场化的产物,也是企业经历了组织转变的产物,但因为中国过去没有出现过这样的企业,京东方成为被许多国人所难以理解的“庞然怪物”。

      京东方的孤独所反映的不是它自己的“古怪”,而是这样一个事实:中国的企业在目前阶段还不可能依靠自身的积累来承受在这种战略性新兴产业所需的投资强度;银行贷款从性质上无法支持长期性的产业融资;中国的资本市场的较强投机性也是无法支持高技术产业发展的。

      尽管国家给予了越来越多的支持,但京东方的经历仍然反映了尚未解决的策和体制缺陷。

      京东方的雄心决定它还要继续在“孤独”中冲锋。自己人看不明白并不代表能够按照产业规律思维的外人也看不明白,在更深刻的意义上,京东方所代表的中国工业在技术阶梯上的爬升,将导致由中国工业进行劳动密集型的下组装并由外国工业控制上技术的“垂直分工”模式发生结构性变化。

      即使仅就京东方一个企业而言,它可能的成功也将成为中国工业的一个标志:在全球半导体技术革命以后,在中国电子核心元器件工业中,第一次出现能够影响全球市场格局的企业。风险很大,利害关系更大!

      进入液晶平板显示产业后,曾经把企业从毁灭中带出来的王东升经常以“惶者”来描述自己的心态。其“惶者生存”理念充分反映一个企业人战略思维的内心根源,也完全反映在这样的人率领下的整个团队的精神状态。

      2010 年4 月9 日是京东方的第18 个创立日。4月10 日,王东升手绘草图数幅,据此提出《京东方在液晶平板显示产业的生存定律》:“每三年,液晶显示面板价格会下降50%,若要生存下去,产品性能和有效技术保有量必须提升一倍以上。”

      正如王东升所言:“京东方进入液晶平板显示产业后,经历了残酷行业周期洗礼,一步步成长起来。然而,我们清醒地意识到,京东方距离“显示领域世界领先企业”愿景,还有很长的路要走。这几年,我们一直在探索:如何通过自身核心能力培育与建设,摆脱这个产业“过山车般周期”的影响,建立“价值创造驱动”发展模式,进而实现长期稳定盈利。

      王东升作《生存定律》谦称为“心得小结”,但业内专家则认为,这一定律适用于整个产业,堪称“液晶平板显示产业的生存定律”。

      京东方人则众称,这是王东升给我们定的“生定律”。但他们更欣赏的是,王东升在早年间曾提出一个著名的“惶者生存”论断:只有惶者才有可能成为王者。

      (本文是国家信息化专家咨询委员会研究课题《消费电子产业发展趋势和振兴战略研究》报告的部分成果。本刊为了便于读者阅读进行部分摘编)


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